良好的交流环境不仅能提高员工士气,更能促进企业创新精神。
    
    组织和员工之间的交流渠道是否畅通?在很多情况下,答案是否定的。可能组织的管理层会经常向员工发布信息,但是员工却很少、甚至不向上级反馈。在努力适应不断发展的市场环境过程中,缺乏交流,可能会成为企业的一个大问题。
    
    丹佛大学StephenErbschloe对46家公司进行了研究,他发现,这些企业之所以面对互联网带来的商业机会行动迟缓,最主要的原因是,交流的贫乏和行政上的混乱。
    
    如何能让员工愿意同你交谈?怎样把你的公司变成一架精干、平衡和适应性强的机器?如果同人力资源专家和人际交流专家讨论这个问题,就能总结出三个提高交流水准的必要条件:使交流成为公司里的优先事项,让每个员工都知道公司重视交流;为员工提供同管理层交谈的机会;建立信任的氛围。
    
    鼓励双向交流
    
    在组织里,如何能有效鼓励双向交流?很简单,向员工表明,公司重视他们的意见。DonaldSheppard是一家长于内部交流战略的咨询公司SheppardAssociates公司的行政总裁,他指出:你需要向员工传递的最重要的信息就是,对任何问题的解决办法,“永远决不会是单向的信息交流,而一直都是交互式的,让所有人都参与讨论。”
    
    “鼓励员工向上级的交流,其关键之一是清楚地表达出你希望这种交流、鼓励这种交流。在这种交流出现时,你会重视它、并给予回报。”“公司明确期望员工进行跨组织结构交流,新的观点总是受到鼓励。”明尼苏达矿业公司负责交流变革的经理BarbaraPerkins这样说道。
    
    重视交流常常需要不同部门的经理采取协作和团队的行动。根据Unisys电子计算机公司的内部交流顾问DeniseBaron的陈述,“在Unisys,人力资源部门的负责人是交流的积极支持者,而且做出了切实的努力,例如同参加交流的人们密切协作,以提高内部交流水平。”由人力资源部门的负责人、公司总经理和参加交流的员工联合组成的阵营,向员工们充分显示公司对员工交流的重视。
    
    尽力扩充渠道
    
    为了激励员工参与交流活动,需要各种不同的正式和非正式交流渠道。正式渠道包括提出建议的流程、企业内部网上的论坛或者反馈表格等;非正式渠道可能包括部分职员的开会和其他类型的面对面交谈。“员工们必须了解这些渠道,”Pasley-Stuart人力资源咨询公司的AnnePasley-Stuart这样说。
    
    明尼苏达矿业公司的董事会主席兼行政总裁L.D.DeSimone定时召开会议,而且安排大多数的时间听取员工的意见、了解员工的思想。每次会议开始时,DeSimone总是简明扼要地说明本次会议是介绍员工感兴趣的业务或话题的最新进展情况。会议议程主要由员工的提问和管理层的回答构成,讨论主题并非事先设定,也不作什么限制。Perkins说,每次人们总是踊跃参加,从收回的调查表来看,“员工对DeSimone抽出时间同他们会面印象深刻,”Perkins分析道,“他们欣赏这种方式。而且我认为DeSimone很喜欢这种'公平交换'的论坛。”
    
    然而,员工通常不愿意直接说出他们的想法。即使在最为开放的企业文化中,总有些员工有了好主意,却由于某种原因难以公开表达出来。在这种情况下,应允许员工使用匿名的意见反馈系统,意见箱是一种选择。而且,现代技术(网络和电子化的交流手段)为此提供了表达途径。
    
    建立信任氛围
    
    组织对于员工意见的处理方式也直接影响到今后能够收到什么类型的反馈信息。如果员工知道,即使最尖刻的评论也能得到积极、诚实的回应,不会有任何记恨,员工就会产生信任感。但如果他们的反馈被忽视,或组织只是作表面文章,或员工遭到了报复,他们就不再诚实地反馈信息了。
    
    Baron指出,Unisys的行政总裁LarryWeinbach正是促使该公司企业文化逐步变得充满信任氛围的幕后推动力量。她回忆Weinbach“在就任第二天通过电视向全体员工发表讲话,‘嗨,写信给我,我会回答。我想知道你们都在想些什么。’”从此开始了改变氛围的计划。Weinbach亲自阅读、并坦诚回复每一封收到的电子邮件的消息传开后,他继续收到的反馈信息数量呈指数级增长,几个月内就收到4000多封电子邮件。
    
    “促使员工参与或者鼓励员工反馈的唯一途径就是建立信任的氛围,这样人们才知道自己可以自由地发表意见,而不必担心组织的报复,”Baron说,“建立信任需要较长的时间。我们公司很幸运,有一位善于打开交流渠道的领导者,他上任的第一天就为交流活动设立了清晰的框架。”
    
    在KPMGLLP公司,负责交流工作的合伙人兼执行董事JimSimon注意到同员工面谈时讨论到的一些事项,于是“分门别类地整理出员工提出问题的要点,坦诚地回答他们的问题,将回复信息附在每周一次的电子邮件简讯的末尾。”Simon相信,这样做能将坦诚的回答传递给更多的听众,更能够建立起信任。PeggyWalkush是高科技公司SAIC(互联网内容服务商,主营IC销售业务)负责同持股员工之间关系的董事,她始终坚持直接、诚实的双向交流和对员工反馈信息的开放式回应。“我们发现持股雇员提出了无数问题,他们是在挑战你的能力。你只能为此做好准备,并且耐心和乐于回答。”但是Walkush同时认为,建立信任的氛围并不等于允许无理取闹或提出不当的要求。“你必须明白同员工交流的底线在哪里,哪些事情他们有权过问、哪些无权知晓。”
    
    伊士曼·柯达(EastmanKodak)公司主管员工交流的董事DottyLuebke,为“信任”这一概念增加了新的内容。Luebke常常在重要的交流活动中选择反馈意见。她谈到,同僚常常十分惊讶,因为柯达员工常常在公司的重大决定正式宣布之前就已经知道了确切消息,并且还被要求提供反馈信息。即使如此,Luebke在这些交流中还从未遇到过员工破坏信任、泄漏机密的情况。“你应该信任你的员工,”她指出,“与你一起工作的人同样希望公司能够成功。”
    
    怎样才能了解增加交流的努力是否有效?答案是:如果员工们不那么频繁地同你交流,就是一种好现象。当初Perkins就是这样告诉明尼苏达矿业公司的一位经常同员工进行正式和非正式交流的高级经理的。这位高级经理最近表示:“我打算继续同这些人会晤,直到他们不再有问题提出为止。”
    
    这正是Unisys的现实情况,现在LarryWeinbach从员工那里收到的电子邮件“已经减少到几乎没有”。在某些组织内,缺乏反馈信息可能是因为管理层不够关心。但是Baron认为(在Unisys)“员工不再一无所知,但他们也不想了解得更多、操心更多的事情。他们知道自己应该站在什么位置,他们也知道公司的发展方向,至于过去他们曾有的问题今后都将得到按部就班的解决。”

 
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